Facilitating in der agilen Transformation. Ein Praxisbericht
Die Ausgangssituation
Eine Führungskraft aus dem Forschungs- und Entwicklungsbereich bekommt die Aufgabe, mit agilen Arbeitsmethoden und einem hohen Kundenfokus neue Produkte zu entwickeln. Es ist ein technisch geprägter Konzern, Sitz in Europa, weltweit tätig und ein Zulieferer für viele andere Industrien. Für den Konzern ist dies ein Pilotprojekt – ein Experiment. Die Rolle als Product Owner für die Führungskraft ist neu, und somit bekommt sie dafür ein Training und Unterstützung durch einen Coach bzw. einen Facilitator. Das Team wird neu zusammengesetzt und sitzt an verschiedenen Standorten in Europa. Sie kennen sich weder untereinander, noch haben sie ein gemeinsames Verständnis agiler Arbeitsweisen. Das Kennenlernen und die gemeinsame Zusammenarbeit finden nur virtuell statt. Die gemeinsame Arbeitssprache ist Englisch, was nicht alle gut können. Es ist Corona und ein Treffen in Präsenz nicht möglich.
Das Ergebnis
Nach zwei Jahren gibt es ein innovatives Produkt mit sehr guten Umsatzprognosen, was die Erwartungen übertrifft. Klingt wie ein Märchen und ist doch das Ergebnis einer intensiven Reise durch diverse Höhen und Tiefen.
Die Erfolgsfaktoren
Begleitung durch einen Facilitator von außen ist beim ersten agilen Versuch notwendig – sowohl zur Arbeitsweise als auch zur Motivation, trotz vieler Unwägbarkeiten in der Organisation dranzubleiben.
Die Rolle der Begleitung geht durch drei Phasen und hat dabei verschiedene Facetten und Schwerpunkte:
- Anfangsphase
Der Facilitator ist Expert:in für agiles Arbeiten sowie für Transformation und vermittelt diese Expertise an das Team.
Der Facilitator baut Verständnis und Vertrauen im Team für die Art des Arbeitens auf und bleibt selbst in der Moderationsrolle, bis das Team so weit ist, die Rollen selbstständig zu übernehmen. Ein Schwerpunkt liegt auf der Qualität der Retrospektiven, die zu Beginn als unangenehm empfunden werden. - Durchführungsphase
…„keine Zeit, keine Kapazitäten“ … „Ihr dürft nicht mit dem Kunden reden“ … „juristisch geht das so nicht“ … „ohne Businessplan fangen wir nicht an“..
Der Facilitator weitet den Blick des Teams auf die Organisation, schafft Wissen und Verständnis für den Umgang mit Veränderungen sowie den damit verbundenen (normalen) Widerständen und unterstützt das Team in der Kommunikation und Überzeugungsarbeit, ohne dass Polarisierung stattfindet und die Widerstände sich vergrößern.
Der Facilitator achtet darauf, dass die Zusammensetzung des Teams dem Prozess angepasst wird und die Kommunikation an Schnittstellen funktioniert. - Abschlussphase / Prototypenphase
„Das können wir so nicht produzieren.“ Die/der Facilitator sensibilisiert für „Sabotageversuche“ in der Prototypenphase und unterstützt das Team dranzubleiben, andere Wege zu finden und sich nicht entmutigen zu lassen.
Im Gespräch über einen gelungenen Transformationsprozess
Weil dieser Fall aus der Praxis so schön anschaulich ist, hat Barbara Zuber sich darüber mit Renate Franke unterhalten.
Barbara Zuber: Liebe Renate, du warst der Facilitator in diesem Prozess. Erzähl doch etwas mehr zur Ausgangssituation.
Renate Franke: Die Aufgabe der Führungskraft war es, in die Rolle des Product Owners hineinzuwachsen und mit einem neuen Team mit agilen Arbeitsmethoden und einem hohen Kundenfokus neue Produkte für die Firma zu entwickeln. Das war für den Konzern eine neue Arbeitsweise und damit ein Experiment.
Meine Rolle in der Begleitung hatte zwei Aspekte:
1. Die Führungskraft in der neuen Rolle als Product Owner (PO) zu coachen
2. Das Team, das an vielen Standorten und in mehreren Ländern verteilt war, mit agilen Methoden arbeitsfähig zu machen
Zum Beginn ging es sehr stark um Rollenklarheit und das Arbeiten mit den ausgewählten agilen Methoden. Ein mir sehr wichtiger Aspekt war, dass das Team die ausgewählten Formate gut lebt und dadurch ihre Qualitäten erfährt. In fachlichen, inhaltlichen Themen waren sie schnell gut im Austausch. Wenn es um die Retrospektiven ging – also Fragen wie: Wie arbeiten wir zusammen, wie ist unsere Kommunikation, wie stellen wir die Dinge in Frage, wie sind unsere Schnittstellen, wie kommen wir voran…? – war es zu Beginn sehr still im Team. Es war eine wesentliche Aufgabe, hier dranzubleiben und es ins Laufen zu bringen. Das brauchte Geduld, Durchhaltevermögen, gute Fragen, die Bereitschaft, feinfühlig schwierige Themen anzusprechen und so die Lernfähigkeit und damit die Qualität der Zusammenarbeit Stück für Stück zu entwickeln. Es hat sich ausgezahlt.
Barbara Zuber: Ich hake da mal ein: Ich kann mich noch gut erinnern, dass du erzählt hast, wie unvorstellbar schwierig es war, in diesem Team Retrospektiven einzuführen, die ja für uns so selbstverständlich sind. Es ist die Qualität dieser Retrospektiven-Termine, die den Unterschied macht und eine andere Qualität der Zusammenarbeit für die Teams bringt.
Renate Franke: Ja. Am Anfang habe ich die Retro-Termine moderiert, und die Teilnehmenden haben – wie oben schon gesagt – nett geschwiegen. Ich habe versucht, sie mit Humor, mit Nachfragen, Feedback, Hypothesen, u.v.m. miteinander in die Kommunikation zu bringen. Um das machen zu können, war ich bei ihren Reviews (also den inhaltlichen Reflektionen) dabei. Wir haben festgestellt, dass sich umso leichter alle darauf einlassen können, je kürzer wir die Retro-Termine am Anfang machen. Und so wuchs Vertrauen. Es hat fünf bis sechs Termine gedauert, bis die Qualität aus diesen Terminen für das Team spürbar wurde. Plötzlich konnten schwierige Themen angesprochen werden. Dann lief es und ich konnte die Rolle weitergeben (das Team hatte sich auf die Rotation der Rolle geeinigt).
In dieser Zeit habe ich den Product Owner bei Laune gehalten, dass er an den Formaten dranbleibt. Wir haben vorab überlegt, welche Themen hilfreich für die Retro sein können, damit die Lernfähigkeit im Team sich weiterentwickelt. (Umgang mit Rückschlägen, konstruktiv Kritik äußern, Akzeptanz im Umfeld, Umgang mit Zeit, …)
In dem Coaching Prozess mit dem PO ging es am Anfang u.a. darum, sich gut in der Organisation zu positionieren. Wenn du etwas Neues in einen Konzern reinbringst – auch wenn es von ganz oben gewollt ist -, hast du erstmal viele „Feinde“, die misstrauisch sind, nicht mit dir kooperieren und die zunächst in ihrem vertrauten Muster bleiben. Als wenn sie unbewusst beweisen wollten, dass es auf diese neue Art nicht funktionieren wird.
Das agile Team hat sich schnell zu einem kleinen Segelboot neben dem großen Tanker entwickelt und das fanden sie klasse. Allein sind sie schneller – so ihre Selbstwahrnehmung. Aber sie sind kein Startup, was allein segelt, sondern sie sind Teil dieses Tankers, zumindest von ihm finanziert und brauchen ihn. Dieses Verständnis galt es im Team immer wieder zu verankern und damit ein „ihr und wir“ zu verhindern.
Und es galt, im „Tanker“ Überzeugungsarbeit zu leisten, um immer wieder zu zeigen, wofür das „Segelboot“ da ist und was es braucht. Zu zeigen, mit welchen Verhaltensmustern das Segelboot abgestoßen wird, anstatt es mitzuziehen, zu fördern und gut zu integrieren. Dafür muss der Tanker sich auch selbst bewegen, was anspruchsvoll ist. Das braucht geduldige Kommunikation: immer wieder präsentieren, immer wieder für Transparenz und Offenheit sorgen. Ob das mit den anderen Forschungsabteilungen, mit dem Vertrieb, im Einkauf oder mit der Produktion gewesen ist. Es galt, immer wieder dafür zu sorgen, dass dieses Segelboot verstanden und nicht abgestoßen wird. Dass es Vertrauen und Unterstützung braucht, damit es erfolgreich segeln kann.
Ein Beispiel: Ein Kollege, dessen Unterstützung gefragt ist, sagt, „mach erst mal einen Businessplan und der muss dann erst mal genehmigt werden“. Damit gewinnt der Kollege Zeit, aber die agile Arbeitsweise wäre beendet. Denn es geht ja genau darum, ohne Businessplan ein minimales Produkt (MVP – minimal viable product) mit dem Kunden zu testen und zu schauen, ob es die Bedürfnisse trifft und was es noch braucht. Danach kann man über Businesspläne reden. Dafür Verständnis in der Organisation zu finden ist sehr anspruchsvoll.
Barbara Zuber: Durch dieses Coaching hast du im Teamleiter den Geduldsfaden immer wieder aufgegriffen, dass er dranbleibt, dass er nicht frustriert aufgibt. Du hast ihm immer wieder die Facette gespiegelt, worauf es auch ankommt: Nämlich, dass er gleichzeitig mit diesem Segelboot die Organisation anregt, auch zu lernen.
Renate Franke: Ja, und immer wieder auch Verständnis für den Tanker, seine Denke und sein Verhalten zu haben und dass er den Tanker nicht einfach auf „agil“ umstellen kann. Er kann nur die Menschen ein Stück öffnen und für diesen Prototyen agilen Arbeitens Werbung machen. Dafür hat es immer wieder Unterstützung vom Management gebraucht.
Barbara Zuber: Also, das heißt, die Akzeptanz in der Organisation zu fördern und zu behalten, ohne in eine Haltung zu gehen, die Widerspruch oder Genervtheit erzeugt. Das braucht Langmut.
Renate Franke: Langmut, genau. Und im „wir“ zu bleiben und nicht ins „ihr“ zu gehen. „Wir die coolen“ „ihr die Gestrigen“. Mir war es wichtig, möglichst keine Anreize für Polarisierung zu schaffen, so dass keiner doof dasteht, weil er anders, klassisch arbeitet. Sondern das Verständnis zu fördern, dass es ein Pilotprojekt ist, aus dem alle lernen können.
Barbara Zuber: Der Inhalt des Projekts war von vornherein ein innovatives Produkt?
Renate Franke: Ja, es ging um ein innovatives Produkt, das unter der Überschrift „customer centricity“ entstehen sollte. Was will und braucht der Kunde wirklich, was sind die „pain points“. Das war der Ausgangspunkt für die Ideenentwicklung. Diese Ideen wurden dann gepitcht, und gemeinsam entschieden, was das agile Team entwickeln soll.
Im praktischen Tun entstanden dann diverse Herausforderungen wie z.B. aus den unterschiedlichen Rollenverständnissen und Arbeitsweisen: Die Mitarbeitenden aus dem agilen Team wollten mit dem Kunden direkt reden, so ihre Arbeitslogik. Das war aber bis dahin das Hoheitsgebiet des Vertriebs. Für den Vertrieb waren diese Gespräche Teil der Kundenbindung. Kein Entwickler hat vorher je direkt mit dem Kunden geredet. Das sind starke Musterunterbrechungen. Es galt Wege zu finden, wie der Vertrieb mit integriert ist und selbst einen Nutzen sieht.
Im Laufe der Zeit stellte sich heraus, dass das Team an vielen Schnittstellen an die Grenze kam und die Zusammensetzung und die Vorgehensweise überprüft werden musste. So wurde z.B. ein Mitarbeiter aus dem Einkauf in einer späteren Phase integriert. Für die ersten Produktionen in kleinster Stückzahl fehlte das Volumen für die „normale“ Linie. So wurden auch hier andere Wege gefunden, damit der Prototyp nicht im Tanker untergeht. Die größte Sorge des Teams war, en Jahr für die Mülltonne gearbeitet zu haben.
Barbara Zuber: Wir wissen aus unserer Arbeit und auch durch die Beschäftigung mit der Theorie, dass diese Prototypen-Phase, diese Laborphase, einen unglaublich geschützten Raum braucht, damit eine Reife entstehen kann und die Idee nicht vereinnahmt wird oder weggeschossen. Also von daher, sehr verständlich die Sorge des Teams.
Renate Franke: Ja genau. Juristisch gab es weitere Herausforderungen zu Aspekten wie Geheimhaltung in der Zusammenarbeit mit Kunden oder Patentschutz. Eine Rechtsabteilung und die dazugehörigen Prozesse haben ihre eigenen Zeiten und dort war das Projekt nicht Prio 1. Wie kriegst du es trotzdem schnell durch den Prozess? Denn gleichzeitig will der Kunde, dass es weitergeht. Ein weiteres Spannungsfeld.
Barbara Zuber: Jetzt sind wir häufiger in Innovationsprojekten unterwegs, wenn du das zusammenfassen würdest: Was sind deine Learnings aus diesem Prozess?
Renate Franke: Es war für mich eine besondere Art der Begleitung, weil es zu Beginn eine Doppelrolle war. Coaching des Product Owners und Begleitung des Teams. Das passt eigentlich nicht zusammen. Wir haben es transparent gemacht und damit war es für das Team ok und hat funktioniert. Die Begleitung des Teams war wesentlich kürzer als der Coaching-Prozess des Product Owners.
In der Coaching-Rolle habe ich den PO unterstützt, dranzubleiben, nicht in die Konflikte mit innerem Widerstand zugehen, nicht in die Ablehnung zu gehen, sondern es immer als Teil des Prozesses zu sehen und zu gucken, wie kann ich das auch spielerisch sehen, wie kann ich damit am besten umgehen? Das war der Coaching Anteil.
Gleichzeitig brauchte es einen Organisationsentwicklungs- und einen strategischen Anteil. Dabei ging es darum, die Widerstände in der Organisation wahr zu nehmen und zu gucken, was braucht es, wo braucht es Kommunikation, wo wen als strategischen Partner und wo die Unterstützung von der nächsthöheren Führungsebene, für z.B. das Verändern von Rahmenbedingungen.
Ich bin der Überzeugung, dass agiles Arbeiten ohne Retrospektiven nicht in seine volle Wirkung kommt. Du lernst dadurch im und fürs Team. Du lernst aber auch viel über die Zusammenarbeit an Schnittstellen und den Umgang der Organisation mit Veränderungen.
Ich mag im Kanban Bord, das Feld „Warten auf Antwort“. Hier ist es interessant zu sehen, von wem und wo in der Organisation wartet das Team auf Antworten. Hier kann viel Organisationsentwicklungspotential sichtbar werden.
Der Umgang mit Ego ist ein weiteres Thema. Wem gehört der Erfolg?
Barbara Zuber: Naja, Du hast, glaube ich, schon jemanden in diesem Product Owner, der nicht so Ego getrieben ist, sondern sehr an der Sache interessiert ist und jetzt auch nicht daran zugrunde geht, dass er vielleicht nicht gefeiert wird, sondern dass andere versuchen, sich zu loben und den Erfolg auf die Fahnen zu schreiben.
Renate Franke: Das stimmt und das ganze Team hatte ein wirkliches Interesse, aus diesem Innovationsgedanken was zu machen, was sowohl dem Kunden als auch der Organisation nutzt. Sie waren sehr Inhaltsgetrieben, nicht Ego getrieben. Sie waren getrieben davon, etwas sinnvolles Neues zu entwickeln und eine neue Arbeitsweise auszuprobieren und zu gucken, ob das möglich ist.
Barbara Zuber: Wenn ich das jetzt nochmal für mich Revue passieren lasse, dann ging es im ersten Schritt darum, dem Team klarzumachen, was agiles Arbeiten überhautp heißt, und dass die Retrospektive ein ganz wichtiger Baustein ist, die Qualität der agilen Arbeit zu sichern. Im zweiten Schritt ging es darum, die Akzeptanz in der Organisation zu erhalten, damit diese agile Arbeit nicht abgestoßen wird. Es hat viel mit Kommunikation zu tun, mit Absprache und damit, anderen nicht auf die Füße treten.
Was war der Effekt. Was hat der Coach erzählt? Was ist die Erfolgsgeschichte?
Renate Franke: Der Erfolgsgeschichte ist, dass die Kunden begeistert sind und sie tatsächlich hohe Umsatzerwartungen für das Produkt haben. Das übertraf alle Erwartungen. Es ist eine erstaunlich einfache Lösung geworden, die aber einen großen Mehrwert für den Kunden hat. Somit ist jetzt auch eine hohe Nachfrage da. Das ist der Erfolg. Jetzt kann dieses neue Produkt an die klassische Organisation übergeben werden. Es hat ein Volumen, das der Tanker in seinen Prozessen gut bespielen kann. Das Team hat es geschafft, ein innovatives Produkt mit und für den Kunden zu entwickeln. Und das in vergleichsweise kurzer Zeit und ohne umfassenden Businessplan.
Renate Franke, Barbara Zuber, www.school-of-facilitating.de