Feedback: Value or Nonsense?

Ein Fallbeispiel von Barbara Zuber zum Umgang mit Polaritäten

Feedback ist für das Wachstum in Organisationen von immenser Bedeutung. Das haben die meisten Führungskräfte längst erkannt. So sind entsprechende Instrumente in den meisten Unternehmen längst installiert. Installiert und gelebt? In der Realität sieht es häufig so aus: Die Kultur wird nicht gelebt, trotzdem Verständnis und Überzeugung vorhanden sind.

Zu Besuch in einem Start Up mit einer jungen Mitarbeiterstruktur

In unserem Fallbeispiel geht es um eine Organisation – ein Start-Up mit internationaler Besetzung und entsprechend hoher Vielfalt – die zum Thema Feedback schon einiges vorzuweisen hatte: Den Führungskräften und Mitarbeitern war klar, warum Feedback wichtig und wofür es hilfreich ist – auch Techniken wie das Johari-Fenster oder das Sandwich-Format waren allen bekannt.

Ich wurde eingeladen, einen Vortrag zum Thema Feedback zu halten, um den Spirit im Unternehmen noch etwas anzufachen. So saßen wir in einem improvisierten Raum, der sonst als Arbeitsraum dient. Die Tische wurden an die Seite geschoben, ich hatte eine kleine Bühne und jede/r der 25 TeilnehmerInnen einen Sitzplatz. Mein Medium war ein Flipchart.

Nach dem Motto: „Ein starkes Ja produziert ein starkes Nein“ (das bei uns in der Ausbildung „Facilitating Change“ im Modul 3 Thema ist), wollte ich zu Beginn herausfinden, wo die Organisation zu dem Thema im Moment steht mit einer kleinen Aufstellung im Raum: „Wenn Ihr den Begriff Feedback hört, zu dem ihr ja schon viel gearbeitet habt: Für wen von Euch ist es eher positiv besetzt? Für wen eher negativ? Und wer steht eher neutral dazu, weil er wenig oder noch gar keine Erfahrungen damit hat?“ Ich benannte drei Ecken im Raum und bat die MitarbeiterInnen, sich jeweils dort zu positionieren, wo sie sich gerade sehen.

Es kam Bewegung ins Spiel, es wurde sich ausgetauscht, gewitzelt und gelacht. Und schließlich entstand ein recht eindeutiges Bild: Fast alle MitarbeiterInnen standen bei „positiv“, ein paar wenige bei „unvertraut/zu wenig Erfahrung“ und niemand bei „negativ“.

Das machte natürlich einen super Eindruck. Doch für mich wurde es mit diesem Ergebnis erst wirklich spannend. Denn: Einsicht führt noch lange nicht zum Handeln! Also fragte ich: „Wer praktiziert es denn jeden Tag?“ Und schon zeichnete sich ein anderes Bild.  Ich lud das ‚Nein’ ein im o.g. Sinne von „Ein starkes Ja provoziert eine starkes Nein“.

Das Ja stand in diesem Fall für: „Feedback ist super und wichtig“ und das Nein für: „Und warum leben wir es nicht?“

Hinter einem ‚Nein’ stehen oft Ängste in ihren vielfältigen Facetten: Die Sorge, sich unbeliebt oder angreifbar zu machen, die Sorge, sich zu stark in den Vordergrund zu spielen oder oder oder... Warum fällt es uns Menschen so schwer, wirklich gute Feedbackexperten zu sein, obwohl wir es doch eigentlich als wichtig und gut erachten?

Ein paar Ergebnisse aus der Neuroforschung geben Aufschluss: Negatives Feedback triggert unseren Überlebensmechanismus und löst eine Stressreaktion aus. Es verzerrt unsere Erinnerung: Wir erinnern, dass es ein negatives Feedback gab, vergessen aber den Inhalt dazu. Negatives Feedback wird als unangenehm Erfahrung im Erinnerungsspeicher 5 x stärker verankert als positives Feedback.

Dazu habe ich persönliche Anekdoten einfließen lassen, die zeigen, wie menschlich diese Reaktion ist und habe die MitarbeiterInnen eingeladen, sich an vergleichbare Geschichten aus ihrem Leben zu erinnern. Anschließend habe ich mit UND weitergemacht: Und warum ist es dennoch ein so wertvolles und wichtiges Tool? Das hatten viele auch schon zu Beginn formuliert: Transparenz, Improvement, Shared Meaning, Team Development, Trust .. das war ja alles schon im Raum.

Aber was hat das Ganze nun mit dem Thema Polaritäten zu tun?

Wenn jemand – wie in dem Beispiel der Geschäftsführer – Feedback pushen möchte und dafür viel Energie, Fortbildung und Wissen in der Organisation investiert, ist es wichtig, dem Thema auch die andere Seite vorzuhalten. Auch die nicht so gerne gesehene Seite muss ins Bewusstsein der Menschen geholt werden, in dem beschriebenen Fall heißt das: deutlich machen, dass jeder von uns eine Hürde hat, Feedback zu geben und auch zu nehmen. Eine Hürde, weil wir unser Gegenüber nicht bloßstellen wollen, eine Hürde, weil ich selber nicht gerne kritisiert werde, eine Hürde, weil es kulturell gar nicht geht, Feedback zu geben oder zu nehmen und vieles mehr. Hilfreich zu wissen ist, dass es physiologisch begründet und zutiefst menschlich ist, sich dem Thema Feedback zunächst einmmal zu entziehen. Und dass es diverse und vielfältige Zugangsformen braucht, damit MitarbeiterInnen das Thema besser annehmen können.

Statt den einen Pol zu überhöhen und damit mehr Widerstände auszulösen, sollte der andere Pol mit eingeladen und beiden Seiten einer Medaille gesehen werden. So werden alle Beteiligten ermuntert, einen guten Umgang zu finden. Und das erhöht die Akzeptanz in einem diversen Team.